¿Cómo crear un negocio que pueda vivir sin ti?
¿Cómo te puedes liberar de él para llevar una vida más completa?
¡Hasta que no lo hagas, tu negocio controlará tu vida!
Cuando empieces a poner a tu idea de negocio a trabajar para ti, estarás en tu camino hacia la libertad.

Michael E. Gerber

E Myth Revisited

Por Michael E. Gerber, 268 páginas, publicado en 2004, Título original: The E-Myth Revisited

Existe una alta mortalidad en las empresas de nueva creación en la mayoría de los países: el 50% fracasa en el primer año, el 80% antes de 5 años y el 90% no llega a los 10 años (Emprendedor XXI, La Caixa). Este libro estudia cómo resolver este problema, “The E-Myth” – El mito emprendedor.

Michael E. Gerber, es un gurú de las pequeñas empresas, autor de más de una docena de libros de emprendimiento, fundador de varias empresas de consultoría y coach de negocios.

La mayoría de la gente cree que emprender es invertir un capital para sacar beneficio. Sin embargo, poco tiene que ver con eso en muchos casos. Muchos emprendedores son técnicos que quieren liberarse de su trabajo, ponerse por su cuenta para tener una vida mejor. Pero suelen cometer un error fatal: “como entiendo los aspectos técnicos de mi trabajo, entiendo el negocio que da lugar al trabajo técnico”. “Ya que se te da bien hacer pasteles, ¡haz una pastelería!” Y entonces, además de hacer pasteles, tienes que hacer una docena de trabajos sobre los que no tienes ni idea: contabilidad, atención al cliente, marketing, etc. Y el trabajo técnico que se te da tan bien, pasa a ser una trivialidad que tienes que hacer rápido para realizar todo lo demás.

¿Cómo trabajar en tu negocio en lugar de dentro de tu negocio? ¿Qué sistemas puedo poner en marcha para que mi negocio no me esclavice? Eso es lo que vamos a ver a continuación.

Crónica de The E-Myth Revisited

En la mayoría de los negocios, y dentro de nosotros, hay 3 figuras fundamentales: El emprendedor, el gestor y el técnico.

El emprendedor es el visionario, el que sueña y pone la energía detrás de las actividades humanas. El estratega que se enfrenta a lo desconocido, el que tiene la visión para el futuro. Para él, la mayor parte de los problemas vienen de gente que se pone ante su sueño.

El gestor representa el pragmatismo y el control, el orden. Donde el emprendedor ve futuro, el gestor ve pasado, sistemas que le han permitido llegar hasta el presente. Sin el gestor no habría negocio ni sociedad. Sin el emprendedor no habría innovación. La síntesis de ambos da lugar a los grandes proyectos.

Finalmente el técnico es el ejecutor, vive en el presente. Le interesa cómo se hace, no las ideas abstractas.

Si tuviéramos un equilibrio de las 3 facetas, seríamos altamente competentes. Pero la mayoría de la gente que crea un negocio es un 10% emprendedora, un 20% gestora y un 70% técnica.

La infancia, la fase del técnico

Cuando un técnico emprende, al principio trabaja por trabajar y se encuentra una situación optimista dado que se ha librado del jefe. Por otro lado, se debe enfrentar a tareas que no se sabe muy bien cómo se hacen. Aun así, todo empieza a ir bien, el boca a boca funciona, el trabajo crece, y sigue creciendo… hasta que se ve desbordado por más horas que trabaje.

Entonces, llega la adolescencia.

La adolescencia,  pidiendo ayuda

Cuando el técnico está desbordado por cosas que no sabe hacer, entonces busca la ayuda de otros técnicos, por ejemplo: un contable, un dependiente, etc.
Llega ese momento especial en el que tiene a su primer empleado y se alegra de su suerte porque ya no tiene que hacer aquello que no le gusta. El técnico se duerme y es sustituido por el gestor.

La nueva situación de libertad hace que vaya delegando cada vez más, después el negocio crece y las cosas van bien, el gestor tiene sus tareas y confía en sus empleados. Pero de pronto, un día, los problemas empiezan a surgir, con mayor fuerza que antes, se convierten en golpes más duros. Y ahí sobrevienen los pensamientos pesimistas: “Nunca tendría que haber confiado en nadie, tendría que haberlo hecho yo todo”. En este momento, la mayoría de los gestores suelen enfrentarse a 3 posibilidades…

Más allá de la zona de confort

La zona del técnico está definida por cuánto puede hacer él.
La zona del gestor por cuantos técnicos puede controlar.

Cuando un técnico convertido a gestor no puede con sus empleados, puede:

  • Volver a la infancia donde años más tarde se dará cuenta de que no tiene una empresa, si no un trabajo. Si en ese momento quiere vender “su empresa”, no le pagarán, pues es un ente que no funciona sin él.
  • Optar por la bancarrota si los problemas son insuperables.
  • Optar por la supervivencia adolescente: donde se verá consumido por el negocio y la posibilidad de perderlo. Hasta que explote.

Esta situación se da porque desde un inicio el técnico no había comprendido que su verdadero trabajo era preparar el negocio para el crecimiento.

La madurez y la perspectiva emprendedora

Las grandes empresas no pasaron por las fases descritas más arriba hasta llegar a la madurez.
Nacieron con perspectiva. ¿Pero de qué perspectiva estamos hablando?

La perspectiva emprendedora pregunta: ¿Cómo tiene que funcionar el negocio? ¿Qué trabajo ha de hacerse? La primera respuesta busca la creación de valor y los beneficios, la segunda reflexiona sobre el sitio donde la gente trabaja.

Para llegar a esa visión debemos darle al emprendedor dentro de nosotros información para que se desarrolle. Tenemos que crear un modelo equilibrado donde el emprendedor, el gestor y el técnico encuentren su sitio.

La revolución de la llave en mano: una nueva visión del negocio

El formato de negocio por el que apuesta el autor es el de la franquicia. Un sistema en el que no se trata solo de darle un nombre al negocio, si no de crear también todo el sistema que te permite hacer negocio. El verdadero producto de este modelo de negocio es el negocio en si mismo.

La clave está en que el negocio ha de funcionar independientemente de quien lo compre.
Pero para crearlo, has de trabajar en tu negocio, no dentro de él.

El prototipo, la franquicia

El éxito de la franquicia es de un 75% los 5 primeros años frente a un 80% de fracaso en los negocios convencionales. Son sistemas que crean negocio, y la gente simplemente ha de gestionar el sistema. Una vez que el inversor aprenda el sistema, se le da la llave de su propio de negocio. De ahí el concepto de llave en mano, se trata simplemente de girar la llave y la maquina empieza a funcionar.

La franquicia responde a la clásica pregunta de ¿cómo le doy al cliente lo que quiere mientras mantengo el control del negocio que le da lo que quiere? Es el modelo que permite equilibrar las 3 personalidades.

Trabajando en tu negocio no dentro de él

Tu negocio y tu vida son dos cosas separadas, no son lo mismo. Para tratar de llevar a cabo el modelo de franquicia que te permita separarlas, finge que vas a franquiciar tu modelo, aunque no sea así.

Ahora reflexiona sobre los siguientes puntos fundamentales de una franquicia:

  • El valor ofrecido a todos los miembros que lo conforman será consistente (miembros: empleados, proveedores, etc. – valor: reconocimiento, precios, cultura,etc.).
  • El modelo de negocio ha de funcionar con gente lo menos cualificada posible, esto no significa que no tengan estudios, o que no sean brillantes en su oficio. Pueden ser abogados por ejemplo, pero no tendrán por qué ser brillantes. Si el modelo requiere a los mejores para cualquier tarea, será imposible de replicar. El modelo ha de sacar lo mejor de ellos. Por eso, lo que buscamos es la dependencia en el sistema en lugar de la dependencia en los expertos.
    Un ejemplo: generas un sistema de atención al cliente con unos manuales que permite que cualquier vendedor con o sin experiencia, brillante o no, sea capaz de ofrecer la mejor atención posible al cliente sólo siguiendo los manuales.
  • Se tratará de un sitio con un orden impecable.
  • Todo el trabajo estará documentado en manuales operativos. Debes proporcionar una estructura que apoye ese orden y un proceso que transmita fácilmente el conocimiento.
  • El modelo le dará un servicio uniforme y predecible al consumidor. Si vas una vez al peluquero y te atiende bien, volverás con las mismas expectativas… porque uno de los motivos de tu regreso es la búsqueda de consistencia. Si por el contrario, te dan algo que te gusta y luego te lo quitan, no volverás.
  • El uniforme, color, vestimenta y las instalaciones serán uniformes.

Aquí tienes además, unas preguntas importantes a realizar:

  • ¿Cómo hacer que mi negocio funcione sin mi?
  • ¿Cómo puedo hacer que mi gente trabaje sin interferencias continuamente?
  • ¿Cómo sistematizarlo para que se pueda replicar 5000 veces?
  • ¿Cómo puedo ser dueño de mi negocio y liberarme de él?
  • ¿Cómo puedo dedicar mi tiempo a hacer el trabajo que quiero en lugar del trabajo que tengo que hacer?

Con estas preguntas, ya sabes qué es lo que no sabes. Tienes que pensar en tu negocio como en una idea, no como en un trabajo.

Crear un pequeño negocio que funcione

Crear un pequeño negocio que funcione es innovar en cada una de sus partes, por muy pequeñas que sean. Un ejemplo de innovación, muy sencillo con ensayo y error: tocar a la gente en el hombro cuando quieras que hagan algo por ti y analizar la diferencia con cuando no lo haces.
Para innovar, una pregunta sencilla que siempre hay que hacerse es: ¿Es esta la mejor manera de hacer esto?

Cuantificar es también calve pues las innovaciones sin cuantificar no funcionan.
Cuantifica hasta los más pequeños detalles porque pueden tener impactos desproporcionados.

Y finalmente cuando has encontrado una innovación que funciona, la has de orquestar. Si X funciona, entonces hazlo siempre que se dé la circunstancia adecuada. Pero recuerda, no se trata de un proceso estático. Una vez que has innovado, cuantificado y orquestado, debes seguir haciéndolo.

Innovar, cuantificar y orquestar son las tres tareas que siempre tendrás que hacer mientras apliques el programa de desarrollo de negocio.

Tu programa de desarrollo de negocio

El programa consta de 7 pasos:

  • Tu objetivo principal
  • Tu objetivo estratégico
  • Tu estrategia organizativa
  • Tu estrategia de gestión
  • Tu estrategia de gente
  • Tu estrategia de marketing
  • Tu estrategia de sistemas

Tu objetivo principal

Antes de que puedas determinar el rol de tu negocio en tu vida, has de contestar a las siguientes preguntas:
¿Qué es lo que más valoro?
¿Qué clase de vida quiero? ¿Y en el día a día?
¿De quién me quiero rodear?
¿Qué cosas quiero aprender?
¿Cuánto dinero voy a necesitar para hacer las cosas que quiero hacer?

Si estuvieras rodeado de los que más quieres, y les contaras la historia de tu vida, ¿cómo te gustaría que fuera esa historia? ¿Qué te gustaría decir sobre tu vida antes de que sea demasiado tarde para hacer nada a propósito? Las respuestas a estas preguntas conforman tu objetivo principal. Hazlo realidad tomándote en serio tu vida. ¿Simple? Si. ¿Fácil? No.

Tu negocio ha de conocer este objetivo principal pues será un medio para lograrlo. De lo contrario será muy difícil medir tu progreso, saber dónde estas. Tu objetivo principal será lo que te dé propósito y energía.

Tu objetivo estratégico

Tu objetivo estratégico no es un plan de negocio, es un producto de tu plan de vida. Siempre pregúntate, ¿servirá a mi objetivo principal? Es una lista de ideales que miden tu progreso hacia un fin específico.

1er ideal: Dinero
Necesitas saber cuáles van a ser los ingresos finales a los que aspiras en tu negocio.
Si no lo sabes, ¿cómo sabrás si tu negocio cumplirá tu objetivo principal?
Aunque no lo sepas, haz suposiciones, incluidos los beneficios finales que te aportará el negocio. Luego, ajustarás la maquina para acercarte a ese objetivo.
También, ¿cuándo quieres ese dinero? ¿Dentro de tres años?

2º ideal: Una oportunidad que merezca la pena perseguir.
Ahora se trata de ver si ese negocio puede cumplir esos estándares de forma realista.
Si es imposible que cumpla tu objetivo principal y tu objetivo estratégico, olvídalo.
¿Pero cómo saberlo? Mira a tu alrededor, compara, investiga. Para determinarlo evalúa cuántas oportunidades de ventas puedes tener, y cómo puedes satisfacer las necesidades emocionales de tus clientes.

3er ideal: ¿Y nada más que 3?
No hay un número específico de factores ideales, hay tantos como preguntas que responder.
¿Cuándo terminarás tu prototipo? ¿En un año, 2?
¿Dónde quieres hacer negocio? ¿En un solo país, o prefieres lanzarte al mercado internacional?
¿Qué es lo que más te va a importar? ¿La calidad, la limpieza, el talento?

Los ideales son la fuente de energía de las mejores empresas para generar negocio.

Tu estrategia organizativa

Un mapa organizativo tiene un impacto más profundo en un pequeño negocio que cualquier otro paso que puedas dar para desarrollar tu negocio. Muchas empresas cometen el error de organizarse alrededor de personalidades en lugar de alrededor de funciones.

La realidad es que hacen falta responsabilidades. En cualquier empresa hay dos roles fundamentales: accionistas y empleados. En tu pequeño negocio puede que sean la misma persona pero es fundamental definirlos para luego definir ante quién somos responsables de qué.
Después toca definir puestos: el director de operaciones, de marketing, quién responde ante los accionistas, etc. Si es necesario, crea tu organigrama tal y como será dentro de 5 años.

En el caso de que a lo mejor seáis sólo sois 2, da igual. Habréis descrito todo el trabajo y al rellenar las casillas con vuestros nombres, también las responsabilidades. Es fundamental que sea de forma equitativa en cuanto a carga de trabajo.

Después, llega el momento de hacer un prototipo del puesto, sustituyéndolo por un sistema:
Cada vez que uno trabaja dentro del puesto también ha de hacerlo en él… Cómo si el puesto fuera una franquicia prototipo. Mediante la innovación, cuantificación y orquestación, crearás los manuales.
Primero haz esto con un puesto táctico operativo: ventas. Y después: gestor de ventas. Cada vez que te liberes de un puesto técnico puedes pasar al siguiente puesto. Es fundamental que cumplas las normas que vayas estableciendo contigo mismo, si no, no podrás pedirle a los demás que las cumplan.

Recuerda que tu organigrama termina apuntando a tu objetivo estratégico y éste, a tu objetivo principal.

Tu estrategia de gestión

La clave no está en tener empleados con 5 MBAs, no podrás pagarles. Lo que necesitas es un sistema de gestión, destinado a solucionar los problemas que te cause la imprevisibilidad de tus trabajadores. Cuanto más automatizado esté, mejor.
Has de tener en cuenta que un sistema efectivo encuentra clientes y los mantiene de forma rentable.

Tu estrategia de personal

¿Pero, cómo puedes hacer para que la gente haga lo que tu quieres? Lo primero es tratarlos con seriedad, como adultos, al igual que si tuvieran años de experiencia. Esto establecerá un buen nivel de comunicación. Por ejemplo: una bienvenida cálida tratando de conocer a la otra persona.

Los mejores negocios, son un juego cuyas normas simbolizan la idea que tienen los dueños del mundo. Si eres avaro, tus empleados terminarán siendo avaros contigo y pidiendo cada vez más. Si eres desordenado, tu negocio será desordenado. Solo cuando tu cambies, tu negocio cambiará. Que la gente haga lo que tú quieres dependerá de hasta que punto “crean” en tu idea.

Tu estrategia de personal será comunicar esta idea. Empezando por tu objetivo principal, el objetivo estratégico, la estrategia organizativa (organigrama con responsabilidades) y los manuales operativos.

Veamos algunos ejemplos para definir las reglas del juego:

  • Nunca crees un juego en el que no te gustaría jugar. Lo terminarán descubriendo y no te perdonarán por ello.
  • No esperes que el juego se auto-sustente. Hay que recordárselo a la gente.
  • Tiene que ser divertido de vez en cuando.

La lógica del juego
La mayor parte de la gente hoy en día no obtiene lo que quiere: de su familia, amigos, gobierno, trabajo… También faltan relaciones, la gente se siente sola. Parte del origen de este problema está en la falta de propósito, en los valores. Por eso has de crear in juego que merezca la pena ser jugado. En definitiva has de crear una comunidad, propósito, orden y sentido.

Jugando
Se trata de comunicar las ideas, a veces, a través del proceso de selección. Por ejemplo: explicar tu objetivo principal, tu objetivo estratégico, etc.

Tu sistema de marketing

Aquí se trata de olvidarte de todo lo anterior, pues no se trata de lo que a ti te importa. Si no de lo que le importa al cliente. “Y si él no sabe lo que quiere, como sucede en muchos casos, ¿cómo lo voy a saber yo?”

No lo vas a saber, salvo que sepas más de él que él mismo. Por eso, has de investigarlo, conocer su demografía y qué parte emocional es la que más le preocupa. Esto te permitirá descubrir sus percepciones y opiniones.

Son temas complejos, pero el propósito del libro no es responder a estas preguntas, si no saber qué preguntas formular.

Repasando todos estos puntos espero que hayas visto la diferencia entre trabajar en tareas técnicas o trabajar en tu negocio.

Conclusión y crítica

Todos los sistemas y objetivos mencionados a lo largo del libro son interdependientes, y el éxito de tu negocio dependerá de la integración de los mismos. Tu prototipo de negocio, es esa integración.

Tu principal objetivo definirá tu objetivo estratégico y a su vez este, definirá tu estrategia organizativa, de gestión, de personal y de marketing. Pero en el proceso de innovación, cuantificación y orquestación que harás para darles forma, verás influencias entre unos y otros.
Emprender es como manejar una máquina con un montón de palancas, la combinación correcta es la que te dará los resultados que quieres y este libro te muestra el marco operativo teórico para encontrarla.

¿Y qué puedes hacer tú ahora? Dar un paso atrás y ver tu negocio desde la perspectiva E-Myth, determinar su situación actual y cómo te lo imaginas en tu visión. Analizar la brecha y empezar a cerrarla.

El libro combina la teoría con la historia de Sarah, una pastelera que se enfrenta a todos los dilemas mencionados y que analiza las soluciones propuestas con el autor. Esta combinación hace su lectura más amena. Además, el autor muestra ejemplos prácticos como el de su sistema de ventas. Me parece una lectura excelente para cualquiera que quiera/haya emprendido y que complementa a La semana laboral de 4 horas o The New Business Road Test.

Puntos fuertes

  • Una lectura rápida que te mostrara un plan de acción muy útil para tu negocio.
  • Tras su lectura, te harás muchas preguntas sobre tu negocio que te alejarán de la faceta de técnico o gestor y te acercarán a la de emprendedor.
  • La historia que acompaña al libro te permite relacionar aún mejor la teoría con la realidad.

Puntos débiles

  • No siempre contiene ejemplos prácticos mostrando qué hay que hacer paso a paso pues también se trata de un libro de marketing para contratar los servicios del autor. Por otro lado, cada negocio es un mundo y los pasos del libro son más generales y así poder englobar la mayoría de los casos posibles.

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