A medida que navegamos en nuestras vidas, normalmente nos dejamos guiar por nuestras impresiones y sentimientos, y la confianza que depositamos en nuestras creencias intuitivas está normalmente justificada. Pero no siempre. A menudo estamos muy seguros de nosotros mismos incluso cuando estamos equivocados.

Daniel Kahneman

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Por Daniel Kahneman, 672 páginas, publicado en 2011, Título original: Thinking, Fast and Slow

Empecemos con una pregunta, lee la siguiente frase y contesta:
“Steve es muy tímido e introvertido, siempre ayuda, pero tiene poco interés en los demás. Es un alma limpia y dócil, tiene una necesidad por el orden y la estructura así como pasión por el detalle”. ¿Qué es más probable, que Steve sea bibliotecario o granjero?

La mayoría de la gente contestará que bibliotecario. Sin embargo, estadísticamente, por cada bibliotecario hay 20 granjeros. Este fallo en la estimación de la probabilidad, es un sesgo predecible de nuestra mente.

Igualmente, en nuestro día a día tomamos multitud de decisiones, pero, ¿están todas ellas bien justificadas? Este libro trata de desvelar cómo funciona la toma de decisiones en la incertidumbre, pues reconocer los mecanismos de nuestra mente puede ayudarnos a lograr mejores resultados.

El autor fue galardonado con el Premio Nobel en 2002, tras integrar la ciencia de la psicología en la ciencia de la economía. En 2011, fue elegido por la revista Foreign Policy como uno de los principales pensadores globales, y en la actualidad es catedrático emérito de psicología y asuntos públicos en la Escuela Woodrow Wilson de la Universidad de Princeton. En el libro se estudia cómo funciona nuestra intuición.

Cuando nos enfrentamos a una pregunta difícil, a menudo respondemos a una más fácil pero sin darnos cuenta del cambio. ¿Debería comprar estas acciones? Si, me gusta la empresa. Pero en realidad deberías hacer un análisis financiero más complejo. Cuando la búsqueda espontánea falla y una solución experta o razonada nos surge, entonces pensamos más despacio. De ahí el título del libro, pensar rápido, pensar despacio.

Durante la crónica del libro, muchas de las afirmaciones que vas a leer están apoyadas con experimentos descritos en el libro que no mencionare para no eternizar tu lectura :). La parte V ha sido omitida dado que no cumplía el principio 80/20.

Crónica de Pensar rápido, pensar despacio

Parte I: Dos sistemas

Los personajes de la historia

Según el autor, existen 2 sistemas para el juicio y la elección, las operaciones automáticas del sistema 1 y las controladas del 2. El sistema 1 construye continuamente una interpretación coherente de lo que sucede en nuestro mundo en cualquier instante y opera automáticamente, rápido, sin esfuerzo y sin control voluntario. Por ejemplo, para:

  • Detectar que un objeto está más alejado que otro.
  • Detectar hostilidad en una voz.
  • Contestar a 2+2 =?.

Por el contrario, el sistema 2 enfoca su atención en las actividades mentales que se lo exigen. Está asociado a la elección y concentración. Por ejemplo:

  • Cálculos complejos.
  • Buscar una mujer con el pelo blanco.
  • Buscar en tu memoria para en encontrar un sonido sorprendente.
  • Caminar más rápido de lo normal.
  • Comparar 2 lavadoras.

Cuando el sistema 1 está en apuros y no sabe resolver algo según su percepción de la realidad, le pide ayuda al 2. El sistema 1 tiene prejuicios, pocos conocimientos de lógica y estadística y además, nunca se puede apagar, siempre está en funcionamiento.

Una de las tareas del sistema 2 es superar los impulsos del 1. El sistema 2 está a cargo del auto-control.

Vamos a ver cómo funcionan ambos sistemas. En el siguiente vídeo, concéntrate en contar la cantidad de veces que los jugadores se pasan la bola.

¿Cuantos pases se han hecho los jugadores? 15, ¿pero llegaste a ver al gorila?
Contar la cantidad de veces que los jugadores se pasan la bola requiere poco esfuerzo, puedes hacerlo con el sistema 1. Ver al gorila, requiere al sistema 2.

Los resultados de este experimento fueron que la mitad de la gente no vió al gorila. Pero además, muchos de ellos afirmaron categóricamente que estaban seguros de que no había pasado ningún gorila, ¡pues no podían haberse perdido algo así! La conclusión es que somos ciegos ante lo evidente, pero además, somos ciegos ante nuestra propia ceguera.

Sin embargo, en el día a día no sería práctico usar el sistema 2 todo el rato cuestionando constantemente nuestro propio pensamiento. Por lo tanto, la clave está en un termino medio: reconocer las situaciones en las que las probabilidades de error son mayores e intentar evitar errores importantes cuando hay mucho en juego.

El controlador vago

Para la mayoría de nosotros, el pensamiento laborioso ocasional requiere auto-control. A todos nos ha sucedido que nos están hablando y resulta que nos hemos puesto en modo salvapantallas. ¡A mi me ha pasado incluso en entrevistas!

Un ejemplo: si mientras caminas tranquilamente te piden resolver una ecuación, lo más seguro es que te pares. A su vez, si estas resolviendo un cálculo complejo y te ofrecen un postre de fruta o chocolate, es mas probable que elijas el segundo. El sistema 1 tiene más influencia en tu comportamiento cuando el sistema 2 está ocupado. Esto incluye decisiones egoístas, usar un lenguaje sexista o hacer juicios superficiales. Igualmente, tenderás a creer en la publicidad cuando estés cansado.

Por todo esto, la mayoría de la gente confía mucho en sus intuiciones. Suelen encontrar el esfuerzo de realizar una reflexión como poco, ligeramente insatisfactorio y lo evitan tanto como sea posible. Por eso, cuando la gente cree en algo, es mas probable que crea en los argumentos que lo apoyan, ponerlos en tela de juicio requiere un sobre esfuerzo.

A su vez, la familiaridad hace que tengamos que hacer un menor esfuerzo en la reflexión, pues induce menos al rechazo. Por eso, una forma segura de hacer que la gente crea en cosas falsas es repetirlas con frecuencia, porque las nociones que nos resultan familiares no se distinguen tan fácilmente de la verdad. Si no puedes acordarte de la fuente de un argumento, y no tienes ninguna forma de relacionarlo con otras cosas que conozcas, no tendrás otra opción que utilizar tus reflexiones “fáciles” y familiares.

Incluso hay formas de crear ilusiones para hacer que algo parezca verdad:

  • Si quieres aumentar las probabilidades de que crean en algo imprímelo, en alta calidad de impresión y de papel.
  • Si es en color la probabilidad aumentará todavía más, y en rojo o en azul todavía más que en gris, amarillo o azul pálido.
  • Si utilizas una cita, que sea de un nombre fácil de pronunciar. De lo contrario inducirás a una reflexión “difícil”, e independientemente de la fuente, esto movilizará al sistema 2, que es más probable que rechace la respuesta intuitiva aportada por el sistema 1.

Que el sistema 1 saque una conclusión rápido, es aceptable si la situación es familiar y hay poco en juego. En caso contrario, la intervención deliberada del sistema 2 es mejor. “Un momento, necesito un poco de tiempo para pensar esto”.

Algunas Características del sistema 1

  • Genera impresiones, sentimientos e inclinaciones, si están apoyadas por sistema 2 entonces se transforman en creencias, actitudes e intenciones.
  • Opera automáticamente y rápido casi sin esfuerzo y sin una sensación de control voluntario.
  • Puede estar programado por sistema 2 para movilizar su atención cuando un patrón es detectado.
  • Ejecuta respuestas e intuiciones más sofisticadas cuando ha sido entrenado.
  • Distingue lo sorprendente de lo normal.
  • Ignora la ambigüedad y suprime la duda.
  • Se focaliza en la evidencia existente e ignora la evidencia ausente.
  • Sobreestima las probabilidades bajas.
  • Responde de forma más intensa a las pérdidas que a las ganancias.

Parte II: Heurística y sesgos

Nuestra mente confía demasiado en lo números pequeños a la hora de hacer estimaciones. De hecho, normalmente nos enfocamos más en las historias que en la fuente de las historias. El resultado es que nos creemos una conclusión aunque la base que haya detrás no sea representativa, por eso deberíamos preguntarnos ¿Es la muestra de este experimento lo suficientemente grande para apoyar su hipótesis?

El fenómeno del “anclaje”

El fenómeno del “anclaje” sucede cuando la gente consideramos subconscientemente un valor para determinar una cantidad desconocida. Generalmente la estimación acaba muy ligada a dicha cantidad.

Si yo te pregunto: ¿Crees que Gandhi tenía más de 114 años al morir? Tu estimación de su edad será mucho mayor que si te hago la misma pregunta pero con 35 años.

Se han hecho experimentos con donaciones a ONGs donde se pregunta a la persona si estaría dispuesta a donar 5$. En grupos concienciados, la media de las donaciones era de 20$. Si la pregunta era de 400$, ¡la cantidad media donada era de 143$! Para aprovechar este fallo, ciertos supermercados ponen un limite a los bienes que puedes comprar, “como máximo 12 cervezas por persona”. Este tipo de anclaje hace subir las ventas frente a cuando no existe un limite .

Este fenómeno del anclaje se produce por un prejuicio del sistema 1. Utiliza el 2 para evitarlo.
En las negociaciones, cuando la otra parte tiene una oferta exagerada, no tienes que hacer una contra-oferta igual de exagerada en tu dirección creando una brecha insalvable, debes pedirle a la otra parte que retire dicha cifra bajo la amenaza de que terminarás la negociación.

Disponibilidad, emoción y riesgo

Las estimaciones de las causas de muerte están muy influenciadas por los medios, cuyas noticias son emocionales. Por ejemplo, las muertes por accidentes tienden a verse como 300 veces superiores a las de la diabetes, pero la realidad es que muere 4 veces más gente de diabetes que por accidentes de tráfico.

A su vez nuestras estimaciones están nubladas por las emociones y el riesgo. El terrorismo, salvo para el 11/9, nunca ha superado a las muertes de tráfico en ningún país. Y sin embargo, es visto como un peligro más probable por mucha gente. El terrorismo le habla directamente al sistema 1.

La regresión a la media

El autor describe su experiencia con un instructor militar insistía en que obtenía mejores resultados tras las broncas a los cadetes, porque cuando alababa a un cadete, generalmente observaba que luego lo hacía peor. Cuando alababa a un cadete seguramente era porque lo hacia mejor que la media. Podría deberse a un momento de suerte y por lo tanto, era más probable que sus capacidades volvieran al punto inicial. Al contrario cuando se enfadaba con los que lo hacían mal, dado de que tenían un rendimiento por debajo de la media en ese momento, era más probable que luego lo hicieran bien reforzando así la falsa creencia del instructor. Esto es llama una regresión a la media. En nuestro caso, esto implica que el instructor se equivocaba, alabar los buenos resultados, la educación en positivo, funciona mejor.

La predicciones intuitivas deben ser corregidas porque no tienen regresión y por lo tanto sufren de prejuicios. Por ello, no debes dejarte llevar por tu intuición en inversiones, estimaciones de negocio o apuestas. Por ejemplo, el mejor de los candidatos para tu empresa, es cierto que hizo unas entrevistas excepcionales, pero puede decepcionarte por culpa de la regresión hacia la media.

Parte III: Exceso de confianza

Tenemos tendencia a crear historias con la poca información que tenemos disponible, y si la historia es buena, nos la creemos. Paradójicamente, es más fácil construir una buena historia cuando sabemos menos, cuando hay menos piezas con las que formar el puzzle. En estos casos, podemos vernos en la narrativa de la falacia. Por ejemplo, Google es vista muy a menudo como una empresa prodigio con una gestión brillante. Pero la suerte influye. Y de hecho, al principio quisieron vender Google por 1 millón de dólares, sin embargo el comprador rechazó la oferta por parecerle demasiado alta.

Intuiciones vs. fórmulas

Una gran forma de evitar los prejuicios es mediante el uso de fórmulas. Supongamos que quieres contratar a alguien para tu empresa. En lugar de hacer las entrevistas de los candidatos uno tras otro diluidos en el tiempo, donde los prejuicios de tu sistema 1 pueden inducirte al error, es más fiable fiarse de la matemática:

  • Determina un máximo de 6 áreas, tan independientes unas otras como sea posible.
  • Evalúa a los candidatos del 1 al 5 en cada una de las áreas, las entrevistas para cada una de ellas deberán realizarse seguidas y sin mezclar áreas.
  • Escoge al candidato con la mejor puntuación.

Este resultado será mucho más objetivo que tu intuición tras ver a varios candidatos en un proceso convencional.

Pero, y la intuición de un experto, ¿podemos confiar en ella? Lo que sabemos es que no podemos confiar en la intuición sin regularidades estables en el entorno. Por ejemplo, un jugador de ajedrez verá la solución en seguida, su experiencia le avala para fiarse de su intuición. Sin embargo, las condiciones del ajedrez no sufren variaciones. Con un consultor y nuevas condiciones, es probable que su experiencia no sirva. De ahí que la cuestión no sea si todos esos expertos están bien entrenados, si no si el mundo es predecible.

Por otro lado, si un profesional es capaz o no de crear una experiencia intuitiva dependerá de la velocidad y la calidad del feedback. Pero además, la pericia es una combinación de varias capacidades y ciertos profesionales destacarán en unas y serán novatos en otras. Por ejemplo, yo podría ser un experto en negociaciones, con una capacidad emocional y psicológica muy desarrollada, pero un paquete en matemáticas para hacer cálculos rápidos en la mesa de negociación.

En estos casos, a menudo el experto responde a través del sistema 1, de forma automática. Esta sustitución, es en muchos casos imperceptible y nuestro sistema 2 cree que estamos teniendo un buen juicio… a un pregunta mal interpretada y simplificada por el sistema 1.

Parte IV: Elecciones

Nuestra conciencia está más atraída por evitar pérdidas que por lograr ganancias. Para saber si estamos ganando o perdiendo, utilizamos un punto de referencia, puede tratarse de un status quo o de un objetivo.

Ahora bien, los 2 motivos no tienen el mismo poder. Porque si te planteas un objetivo, lograrlo será una victoria, no lograrlo una perdida. Frente a asumir tus perdidas y ganancias con un status quo, un objetivo es mucho más enriquecedor y te hará moverte hacia adelante.

A su vez, la combinación de la aversión al coste y el escrutinio frecuente son muy costosos. Un inversor que mire con menor frecuencia sus inversiones, obtendrá mayores beneficios emocionales y económicos reduciendo su exposición a pequeñas pérdidas que le eviten tomar decisiones erróneas.

Un gran punto del libro, en relación con la aversión a las pérdidas, es el fenómeno de “la falacia de los costes acumulados“. Sucede cuando has apostado tanto en algo que ya no eres capaz de retroceder. Este fenómeno es lo que mantiene a la gente demasiado tiempo en:

  • Trabajos malos.
  • Matrimonios infelices.
  • Proyectos nada prometedores.

Seguro que conoces casos así.

Conclusión y crítica

Pensar rápido, pensar despacio, durante la lectura de este libro harás sobre todo lo segundo. Las nociones que se pueden extraer del libro son interesantes, sin embargo no deja de ser un libro denso. Aunque se trata de un libro de divulgación para el gran publico, los temas y los experimentos que los acompañan son tan complejos que parece que el libro estuviera destinado a los investigadores. Por lo tanto, si eres investigador, adelante, este libro te va a encantar. En cambio, si lo que buscas es realizar tu MBA personal, entonces yo lo dejaría para el final.

Dicho esto, para que no tengas que leerte el libro si no quieres, pronto publicaré una recopilación extraída del libro con los puntos prácticos que podrías aplicar a tu trabajo o negocio (actualización: aquí tienes el enlace).

Puntos fuertes

  • Contiene nociones interesantes que te ayudarán a comprender mejor cómo tomar decisiones.
  • Descripciones breves y prácticas al final de cada capítulo.

Puntos débiles

  • Se trata de un libro muy denso y extenso.
  • Demasiados detalles y descripciones para cada uno de los experimentos que apoyan los argumentos del autor.

¿Y tú, qué trucos utilizas para tomar decisiones complejas?

MBA Personal

Precio del libro 7,58€
Coste total del desafío 28,58€
Tiempo de lectura 6h
Tiempo de escritura del artículo 6h
Tiempo total 62h

 

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